Caracasdigital Caracasdigital

  
 RUN RUN TECNOL脫GICO
鈥嬧嬧婥antv culmin贸 tendido de fibra 贸ptica al occidente de Carabobo

La instalaci贸n de esta tecnolog铆a permite migrar los servicios que se prestaban v铆a radio y ofre...Leer m谩s


Wix Code, una nueva y poderosa soluci贸n que mejora las funcionalidades de la plataforma Wix potenciando la experiencia del usuario

● Un entorno de codificaci贸n todo en uno combinado con el potente editor Wix visual que no r...Leer m谩s


Visa presenta referencias sensoriales de su marca: un sonido, una animaci贸n y una vibraci贸n que confirmar谩n que se ha realizado un pago con Visa

La nueva referencia sonora de Visa se estrenar谩 en la campa帽a publicitaria global que se presenta...Leer m谩s


No limites tu creatividad, insp韗ate con Klobic

Con m醩 de 3680 banners realizados y m醩 de 1000 clientes satisfechos, esta herramienta online no s...Leer m谩s


25 y 26 de Octubre 揗alware & Backup 2017

Corporaci髇 Maestre tiene el agrado de invitarlo al Evento "Malware & Backup 2017", el evento de se...Leer m谩s


Bancamiga aumenta l韒ites en canales electr髇icos y se prepara para el lanzamiento de Pago M髒il Interbancario

Como parte de los objetivos para satisfacer a sus clientes Bancamiga public nuevos l韒ites en cana...Leer m谩s


UCV: X Jornadas Interuniversitarias de Ciencias de la Computaci髇 JOINCIC

Aula Magna de la Universidad Central de Venezuela 3, 4, 5 y 6 de octubre de 2017

Leer m谩s


B鷖queda de talentos en Telef髇ica Venezuela

Cargo: Coordinador de Seguridad L骻ica en Telef髇ica Venezuela

 ...Leer m谩s


El Startup Week llega por primera vez a Caracas

Una semana para celebrar y apoyar el emprendimiento en nuestra ciudad

...Leer m谩s

:::::::::::::::::::::::::::::::: Agregar Nuevo
===================Ver Todo

Opinan los Expertos

Revisi髇 hist髍ica de la computaci髇 en Venezuela en el siglo XX
Roger Merch醤
Comunicador Social, egresado de la Universidad Cen

Lo que todo CIO debe conocer de su Centro de Datos
Paola Boccia
Directora Ejecutiva de Banesco Banco Universal

Lenovo y la revoluci髇 del software
Lorenzo Rub韓
Sales & Operations Manager Venezuela, Bolivia, Uru

TECH: Nuestra fiel compa馿ra
Rodolfo Carrano
Vice Presidente Comercial de Directv Venezuela

Nuevas tecnolog韆s para proteger el Patrimonio
Alejandra Luzardo
Cofundadora de Demand Solutions, L韉er y Estratega
===================Ver Todo

COLUMNISTAS


LAS ORGANIZACIONES DE FINANZAS DEBEN CAMBIAR PARA ADAPTARSE A NUEVAS EXIGENCIAS ECON覯ICAS

LAS ORGANIZACIONES DE FINANZAS DEBEN CAMBIAR PARA ADAPTARSE A NUEVAS EXIGENCIAS ECON覯ICAS

Los ejecutivos de finanzas y sus departamentos financieros- deben hacer grandes cambios operativos para responder al nuevo clima econ髆ico de hoy. Precisamente de eso se est ocupando 60% de ellos: est醤 dejando de concentrar toda su atenci髇 en cuestiones estrictamente financieras para empezar a ofrecer asesoramiento en la toma de decisiones y capacidad de an醠isis que abarca a la empresa en su conjunto.

De hecho, las empresas que tienen ejecutivos de finanzas o chief financial officers (CFO) con informaci髇 integrada y acceso a anal韙ica de negocios tienen m醩 probabilidad de tener un desempe駉 superior al de sus pares, seg鷑 el informe mundial de directores de finanzas 2010 recientemente publicado por el IBM Institute for Business Value. Con m醩 de 1900 directores de finanzas entrevistados en 81 pa韘es y 35 sectores de industria del mundo, el estudio es el mayor en su tipo y el primero que se lleva a cabo desde la conmoci髇 econ髆ica mundial iniciada en septiembre de 2008.

Sorprendentemente, la reducci髇 de costos no estuvo en lo m醩 alto de las agendas de la mayor韆 de los CFO. En cambio, los participantes del estudio consideraron que 揾acer aportes a la estrategia empresarial es su principal prioridad. Sin embargo, tambi閚 revelaron una gran brecha en la efectividad organizacional: s髄o 50% siente que sus organizaciones de finanzas actualmente son eficaces en ofrecer los conocimientos de negocio necesarios para respaldar prioridades m醩 amplias de la empresa.

El estudio revel que ya no basta con destacarse en las actividades centrales de finanzas. En un nuevo clima econ髆ico que requiere precisi髇 estrat間ica, decisiones m醩 醙iles y mayor transparencia, los CFO y sus organizaciones deben contribuir a que sus empresas sean 搈醩 inteligentes haciendo su aporte para resolver temas m醩 abarcadores y estrat間icos, tales como modelos de precios, pol韙icas de la cadena de suministro y niveles de producci髇.

Los Integradores de Valor marcan la pauta

Sin embargo, hay un selecto grupo de organizaciones de finanzas, llamado 揑ntegradores de Valor, que est醤 teniendo una buena ejecuci髇 y est醤 superando a sus pares en cada una de las m閠ricas financieras evaluadas, que incluyen el retorno sobre el capital invertido (ROIC) el crecimiento de ingresos y las utilidades antes de intereses, impuestos, depreciaci髇 y amortizaci髇 (EBITDA). Los Integradores de Valor tambi閚 sobresalen en navegar la incertidumbre. De hecho, 75% declara que sus empresas anticipan y responden bien a factores externos.

Los Integradores de Valor pueden tener un buen desempe駉 en las dos dimensiones esenciales de la capacidad del departamento de finanzas. En primer lugar, tienen buena eficiencia financiera, basada en la solidez de los datos, controles y gobierno de procesos, tanto en la organizaci髇 de finanzas y en la empresa en su conjunto. En segundo lugar, tienen un fuerte conocimiento del negocio y capacidades anal韙icas m醩 maduras, caracter韘ticas que los convierten en un socio m醩 efectivo para el negocio, capaz de impulsar decisiones de negocio m醩 inteligentes.

En lugar de usar las 搇uces traseras de los datos financieros, las organizaciones usan la anal韙ica de negocios como 搇uces delanteras para convertir flujos cada vez mayores de informaci髇 financiera y operativa en conocimiento de negocios, en el que las decisiones ya no se toman por intuici髇, sino en base a hechos. Este enfoque posiciona a los CFO y sus departamentos para ofrecer liderazgo y decisiones estrat間icas en base a an醠isis sofisticados para ayudar a las empresas a tener 閤ito y destacarse en el nuevo panorama econ髆ico.

En base a esta informaci髇, a continuaci髇 se plantean algunas preguntas dif韈iles que las empresas deben considerar:

緾u醤 segura est la empresa de estar enfocada en las m閠ricas de negocio correctas, las que verdaderamente impulsan el rendimiento de negocios?

85% de los CFO considera que sus empresas conf韆n en el asesoramiento del departamento de finanzas para seleccionar estos indicadores clave del desempe駉.

緾u醤 exactos son los pron髎ticos de negocio cruciales, tales como la demanda de clientes y los costos unitarios? 緾u醤to tiempo se pierde debatiendo la validez del an醠isis, en lugar de discutir sus implicancias y actuar?

En vista de que m醩 de 41% de los CFO dice que no tiene suficientes est醤dares operativos y financieros, y 45% produce estas m閠ricas manualmente, generar conocimientos de negocios oportunos y confiables es todo un desaf韔.

縐na organizaci髇 tiene suficientes habilidades anal韙icas? 緿e d髇de debe venir este talento? 縌u procesos de soporte de decisiones deben centralizarse, y cu醠es deben ser colocados dentro de unidades de negocio?

Actualmente, menos de una tercera parte de los CFO que participaron en el estudio cuentan con Centros de Excelencia para apoyo a la toma de decisiones. A medida que los departamentos de finanzas trabajan para determinar el modelo 髉timo de contribuir a la toma de decisiones, deben considerar qu es com鷑 a toda la empresa y qu es exclusivo de una geograf韆 o unidad de negocio. En el marco de planificaci髇, por ejemplo, los procesos repetitivos, basados en reglas, pueden ser estandarizados y consolidados. Los matices localmente distintivos deben permanecer dentro de las unidades de negocio.

縌u puede hacer un departamento de finanzas para romper con la barrera del procesamiento de transacciones?

Desde el estudio mundial de CFO 2003 de IBM no habido cambios en un aspecto: las organizaciones de finanzas siguen dedicando la mitad de su tiempo al procesamiento de transacciones. Para combatir esta tendencia, un CFO de los Estados Unidos continuamente pregunta a su equipo ocupado de procesar transacciones: 摽C髆o podemos hacer esto sin nadie? 緾髆o pueden los CFO construir un caso de negocios ganador para impulsar la eficiencia financiera? El costo de un departamento de finanzas como porcentaje de los ingresos en general es 1 a 3%. Las ventajas reales vienen de la flexibilidad, de la velocidad operativa y de conocimientos confiables derivados de la anal韙ica incorporada y de una 鷑ica versi髇 de la verdad financiera.

緾髆o puede un departamento de finanzas estandarizar los procesos y los datos en toda la empresa que tiene m鷏tiples 杫 a veces muy diferentes- negocios?

Como coment un CFO del sector de productos de consumo: 揘o queremos destruir lo que nos hace exitosos. No queremos destruir la tela. 緾髆o extraemos el valor de las normas sin renunciar a la agilidad emprendedora?

Aunque no todas las empresas responder醤 a estas preguntas de la misma manera, un hecho es claro: la realidad econ髆ica del 鷏timo a駉 y medio ha posicionado a los CFO y a sus organizaciones de finanzas como gu韆s de los recursos financieros de la empresa. En su car醕ter de tal, un CFO es en definitiva el responsable de salvaguardar las inversiones y producir el mayor retorno sobre el capital invertido. Estas responsabilidades exigen una organizaci髇 de finanzas capaz de ofrecer fuertes controles, informes exactos y oportunos, as como asesoramiento s髄ido en todas las cuestiones financieras y operativas de la organizaci髇.