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COLUMNISTAS


LAS ORGANIZACIONES DE FINANZAS DEBEN CAMBIAR PARA ADAPTARSE A NUEVAS EXIGENCIAS ECON脫MICAS

LAS ORGANIZACIONES DE FINANZAS DEBEN CAMBIAR PARA ADAPTARSE A NUEVAS EXIGENCIAS ECON脫MICAS

Los ejecutivos de finanzas 鈥 y sus departamentos financieros- deben hacer grandes cambios operativos para responder al nuevo clima econ贸mico de hoy. Precisamente de eso se est谩 ocupando 60% de ellos: est谩n dejando de concentrar toda su atenci贸n en cuestiones estrictamente financieras para empezar a ofrecer asesoramiento en la toma de decisiones y capacidad de an谩lisis que abarca a la empresa en su conjunto.

De hecho, las empresas que tienen ejecutivos de finanzas o chief financial officers (CFO) con informaci贸n integrada y acceso a anal铆tica de negocios tienen m谩s probabilidad de tener un desempe帽o superior al de sus pares, seg煤n el informe mundial de directores de finanzas 2010 recientemente publicado por el IBM Institute for Business Value. Con m谩s de 1900 directores de finanzas entrevistados en 81 pa铆ses y 35 sectores de industria del mundo, el estudio es el mayor en su tipo y el primero que se lleva a cabo desde la conmoci贸n econ贸mica mundial iniciada en septiembre de 2008.

Sorprendentemente, la reducci贸n de costos no estuvo en lo m谩s alto de las agendas de la mayor铆a de los CFO. En cambio, los participantes del estudio consideraron que 鈥渉acer aportes a la estrategia empresarial鈥 es su principal prioridad. Sin embargo, tambi茅n revelaron una gran brecha en la efectividad organizacional: s贸lo 50% siente que sus organizaciones de finanzas actualmente son eficaces en ofrecer los conocimientos de negocio necesarios para respaldar prioridades m谩s amplias de la empresa.

El estudio revel贸 que ya no basta con destacarse en las actividades centrales de finanzas. En un nuevo clima econ贸mico que requiere precisi贸n estrat茅gica, decisiones m谩s 谩giles y mayor transparencia, los CFO y sus organizaciones deben contribuir a que sus empresas sean 鈥渕谩s inteligentes鈥 haciendo su aporte para resolver temas m谩s abarcadores y estrat茅gicos, tales como modelos de precios, pol铆ticas de la cadena de suministro y niveles de producci贸n.

Los Integradores de Valor marcan la pauta

Sin embargo, hay un selecto grupo de organizaciones de finanzas, llamado 鈥淚ntegradores de Valor鈥, que est谩n teniendo una buena ejecuci贸n y est谩n superando a sus pares en cada una de las m茅tricas financieras evaluadas, que incluyen el retorno sobre el capital invertido (ROIC) el crecimiento de ingresos y las utilidades antes de intereses, impuestos, depreciaci贸n y amortizaci贸n (EBITDA). Los Integradores de Valor tambi茅n sobresalen en navegar la incertidumbre. De hecho, 75% declara que sus empresas anticipan y responden bien a factores externos.

Los Integradores de Valor pueden tener un buen desempe帽o en las dos dimensiones esenciales de la capacidad del departamento de finanzas. En primer lugar, tienen buena eficiencia financiera, basada en la solidez de los datos, controles y gobierno de procesos, tanto en la organizaci贸n de finanzas y en la empresa en su conjunto. En segundo lugar, tienen un fuerte conocimiento del negocio y capacidades anal铆ticas m谩s maduras, caracter铆sticas que los convierten en un socio m谩s efectivo para el negocio, capaz de impulsar decisiones de negocio m谩s inteligentes.

En lugar de usar las 鈥渓uces traseras鈥 de los datos financieros, las organizaciones usan la anal铆tica de negocios como 鈥渓uces delanteras鈥 para convertir flujos cada vez mayores de informaci贸n financiera y operativa en conocimiento de negocios, en el que las decisiones ya no se toman por intuici贸n, sino en base a hechos. Este enfoque posiciona a los CFO y sus departamentos para ofrecer liderazgo y decisiones estrat茅gicas en base a an谩lisis sofisticados para ayudar a las empresas a tener 茅xito y destacarse en el nuevo panorama econ贸mico.

En base a esta informaci贸n, a continuaci贸n se plantean algunas preguntas dif铆ciles que las empresas deben considerar:

鈥 驴Cu谩n segura est谩 la empresa de estar enfocada en las m茅tricas de negocio correctas, las que verdaderamente impulsan el rendimiento de negocios?

85% de los CFO considera que sus empresas conf铆an en el asesoramiento del departamento de finanzas para seleccionar estos indicadores clave del desempe帽o.

鈥 驴Cu谩n exactos son los pron贸sticos de negocio cruciales, tales como la demanda de clientes y los costos unitarios? 驴Cu谩nto tiempo se pierde debatiendo la validez del an谩lisis, en lugar de discutir sus implicancias y actuar?

En vista de que m谩s de 41% de los CFO dice que no tiene suficientes est谩ndares operativos y financieros, y 45% produce estas m茅tricas manualmente, generar conocimientos de negocios oportunos y confiables es todo un desaf铆o.

鈥 驴Una organizaci贸n tiene suficientes habilidades anal铆ticas? 驴De d贸nde debe venir este talento? 驴Qu茅 procesos de soporte de decisiones deben centralizarse, y cu谩les deben ser colocados dentro de unidades de negocio?

Actualmente, menos de una tercera parte de los CFO que participaron en el estudio cuentan con Centros de Excelencia para apoyo a la toma de decisiones. A medida que los departamentos de finanzas trabajan para determinar el modelo 贸ptimo de contribuir a la toma de decisiones, deben considerar qu茅 es com煤n a toda la empresa y qu茅 es exclusivo de una geograf铆a o unidad de negocio. En el marco de planificaci贸n, por ejemplo, los procesos repetitivos, basados en reglas, pueden ser estandarizados y consolidados. Los matices localmente distintivos deben permanecer dentro de las unidades de negocio.

鈥 驴Qu茅 puede hacer un departamento de finanzas para romper con la barrera del procesamiento de transacciones?

Desde el estudio mundial de CFO 2003 de IBM no habido cambios en un aspecto: las organizaciones de finanzas siguen dedicando la mitad de su tiempo al procesamiento de transacciones. Para combatir esta tendencia, un CFO de los Estados Unidos continuamente pregunta a su equipo ocupado de procesar transacciones: 鈥溌緾贸mo podemos hacer esto sin nadie?鈥 驴C贸mo pueden los CFO construir un caso de negocios ganador para impulsar la eficiencia financiera? El costo de un departamento de finanzas como porcentaje de los ingresos en general es 1 a 3%. Las ventajas reales vienen de la flexibilidad, de la velocidad operativa y de conocimientos confiables derivados de la anal铆tica incorporada y de una 煤nica versi贸n de la verdad financiera.

鈥 驴C贸mo puede un departamento de finanzas estandarizar los procesos y los datos en toda la empresa que tiene m煤ltiples 鈥搚 a veces muy diferentes- negocios?

Como coment贸 un CFO del sector de productos de consumo: 鈥淣o queremos destruir lo que nos hace exitosos. No queremos destruir la tela. 驴C贸mo extraemos el valor de las normas sin renunciar a la agilidad emprendedora?鈥

Aunque no todas las empresas responder谩n a estas preguntas de la misma manera, un hecho es claro: la realidad econ贸mica del 煤ltimo a帽o y medio ha posicionado a los CFO y a sus organizaciones de finanzas como gu铆as de los recursos financieros de la empresa. En su car谩cter de tal, un CFO es en definitiva el responsable de salvaguardar las inversiones y producir el mayor retorno sobre el capital invertido. Estas responsabilidades exigen una organizaci贸n de finanzas capaz de ofrecer fuertes controles, informes exactos y oportunos, as铆 como asesoramiento s贸lido en todas las cuestiones financieras y operativas de la organizaci贸n.