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La transformación digital, una cuestión de prioridades

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Dada la velocidad a la que la innovaci√ɬ≥n digital est√ɬ° revolucionando las industrias a nivel global, no sorprende que la mayor√ɬ≠a de los CEO sienta la presi√ɬ≥n de encontrar e implementar la tecnolog√ɬ≠a adecuada tan r√ɬ°pido como sus presupuestos lo permitan. Muchos est√ɬ°n descubriendo, sin embargo, que convertirse en un l√ɬ≠der digital no es √ɬļnicamente una cuesti√ɬ≥n de destreza o conocimiento digital. Se trata de crear una organizaci√ɬ≥n √ɬ°gil capaz de detectar qu√ɬ© tipo de cambio es esencial y responder r√ɬ°pidamente con la soluci√ɬ≥n m√ɬ°s competitiva.

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En nuestra experiencia, la mayor√ɬ≠a de las empresas ya est√ɬ°n impregnadas de tecnolog√ɬ≠a y aprendiendo r√ɬ°pidamente c√ɬ≥mo transformar su negocio. Normalmente, los equipos sobre el terreno son muy conscientes de las amenazas y oportunidades digitales dentro su √ɬ°rea de la empresa, casi siempre m√ɬ°s que el n√ɬļcleo corporativo o ejecutivo. Estos equipos lanzan sus propias aplicaciones, introducen la rob√ɬ≥tica, se asocian y colaboran con actores digitales, y utilizan datos para analizar su actividad y tomar mejores decisiones.

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El problema es que estos esfuerzos tienden a ser improvisados y descoordinados.Sin el marco y la orquestaci√ɬ≥n correctos en la empresa a nivel general, las mejores iniciativas fallar√ɬ°n en su intento de captar tanto la atenci√ɬ≥n como la inversi√ɬ≥n que necesitan. Aunque es importante fomentar la propiedad local de las ideas y proyectos, convertirlos en un verdadero punto de inflexi√ɬ≥n requiere una direcci√ɬ≥n clara, y a veces inflexible, desde el n√ɬļcleo de la empresa sobre qu√ɬ© proyectos escalar y en qu√ɬ© orden. S√ɬ≥lo el CEO tiene la autoridad para proporcionar esa orden a toda la empresa.

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Pero para hacerlo de manera eficaz, los CEO necesitan una perspectiva holística de las amenazas y oportunidades digitales a las que se enfrentan las partes claves del negocio; también una manera de vincularlas con una visión general de cómo lo digital está reformulando el entorno competitivo. Esto aporta orden al caos de iniciativas y proporciona una base más clara para acotar las prioridades y gestionar las interdependencias entre equipos y funciones que a menudo implican las soluciones digitales. Tres maneras de gestionar la transformación digital son:

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1. Definir dónde es más necesario el cambio: Las tecnologías digitales afectan a cada empresa de forma distinta, pero siempre tienden a crear o destruir valor en cuatro áreas críticas: la relación con el cliente, los productos y servicios digitales, el rendimiento operativo y la preparación de nuevos modelos de negocio disruptivos. Desarrollar un punto de vista claro sobre las oportunidades o amenazas en cada área sugerirá qué capacidades requieren más atención y dónde concentrar la inversión.

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Piense en c√ɬ≥mo General Electric lleg√ɬ≥ a la decisi√ɬ≥n de desarrollar y lanzar su sistema operativo basado en la nube, Predix. La iniciativa empez√ɬ≥ cuando el CEO de GE anim√ɬ≥ a su organizaci√ɬ≥n a explorar c√ɬ≥mo la b√ɬļsqueda de servicios de valor a√ɬĪadido en el sector industrial podr√ɬ≠a afectar al crecimiento de la empresa. Ret√ɬ≥ a su equipo a comportarse como l√ɬ≠deres del cambio √Ę‚ā¨‚Äúa disrumpir en vez ser disrumpidos√Ę‚ā¨‚Äú al interpretar las d√ɬ©biles se√ɬĪales del mercado. Les pidi√ɬ≥ que prestaran especial atenci√ɬ≥n a la forma en la que las empresas nativas digitales motivaban cambios en el comportamiento de los clientes; que encontraran soluciones digitales para los retos que a√ɬļn no hab√ɬ≠an afectado a sus cuentas.

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Lanzado en agosto de 2015, Predix ayuda a las empresas a comprobar el rendimiento de su maquinaria para poder mejorarla constantemente. GE desarrolló la plataforma con fuente abierta con la idea de que así impulsará el crecimiento del internet industrial, lo que a su vez acarreará mayores beneficios para GE. Su éxito temprano también resalta el papel crítico de un CEO a la hora de retar a su organización para evaluar su competencia digital y determina cómo de urgente necesita responder a las amenazas y oportunidades.

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2. Coreografiar el cambio: Incluso la estrategia digital más clara fracasará si la plantilla de una empresa no está preparada para adoptarla. Resulta igual de crítico definir dónde se necesitan cambios como preparar las habilidades y procedimientos que los permitirán. El área de TI, por ejemplo, suele ser uno de los cuellos de botella más importantes: está atrapada en procesos antiguos y necesita una reforma considerable para vincularla de manera más estrecha con la estrategia a medida que la empresa agiliza sus procesos. También es básico desarrollar y potenciar capacidades clave de análisis de datos para tomar mejores decisiones a partir de la nueva avalancha de información que fluye por la empresa.

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Lograr que los cambios arraiguen requiere el duro trabajo de definir nuevos roles, a√ɬĪadir nuevas capacidades y adoptar nuevas formas de trabajar. Y es importante coreografiar el cambio con esmero, definir qui√ɬ©n lo liderar√ɬ° y c√ɬ≥mo lo har√ɬ°.

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Movilizar a las personas y agilizar las estructuras para una transformación digital de este tipo significa inevitablemente sacudir el statu quo y los propios líderes han de estar preparados para gestionar la empresa de manera distinta.

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Un ejemplo es el mercado de los sistemas de propulsión para vehículos. Competir en este mercado significa equiparlos cada vez más con cientos de sensores que envían datos al fabricante sobre el consumo energético, las vibraciones, el desgaste y el rendimiento. Gracias a ellos, los fabricantes pueden analizar los datos en remoto y predecir los problemas que podrían afectar a sus clientes, es decir, ofrecer soluciones de manera proactiva.

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Combinar hardware con servicios digitales genera un valor a√ɬĪadido tangible para el cliente. Pero sacar el m√ɬ°ximo provecho de esa mezcla necesita cambios culturales importantes. Los equipos de desarrollo de producto tienen que colaborar con equipos de mantenimiento y comerciales. Los equipos de gesti√ɬ≥n de datos tienen que desarrollar los algoritmos predictivos necesarios para mejorar la experiencia de los clientes en coordinaci√ɬ≥n con las personas que traten con los clientes. Marketing, ventas y finanzas han de trabajar juntos y de manera coordinada para desarrollar nuevos modelos de precios. Todo esto necesita ocurrir con fluidez y rapidez. El viejo sistema de pasarse las posibles soluciones entre cada parte de la empresa como si fueran nichos aislados, pasar por bucles y bucles de validaci√ɬ≥n, y superar pruebas de rendimiento m√ɬ≠nimo simplemente no es lo suficientemente r√ɬ°pido.

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3. Empoderar a las personas: Una de las consecuencias fundamentales de este enfoque para una transformaci√ɬ≥n digital es la importancia que adquiere crear un modelo organizativo centrado en lo digital: prototipar, tomar riesgos y movilizar a la primera l√ɬ≠nea para impulsar iniciativas concretas. Muchos de los modelos digitales m√ɬ°s exitosos hasta la fecha han sido implementados a nivel global dentro de una organizaci√ɬ≥n a trav√ɬ©s de √Ę‚ā¨Ňďrel√ɬ©s digitales√Ę‚ā¨¬Ě o personas autorizadas dentro de cada una de las unidades de negocio y pa√ɬ≠s. Cada uno de ellos est√ɬ° organizado de manera centralizada al ritmo adecuado para acelerar la adopci√ɬ≥n de los cambios y de forma que el enfoque siga siendo coherente.

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Esta transformaci√ɬ≥n basada en √Ę‚ā¨Ňďequipos de trabajo√Ę‚ā¨¬Ě exige empoderar a personas en cada nivel de la organizaci√ɬ≥n para que puedan trabajar juntos y pensar e implementar soluciones. Una vez m√ɬ°s, conseguirlo implica algunos cambios organizativos y culturales cr√ɬ≠ticos. Todos los implicados, por ejemplo, necesitan acceder a los datos de los clientes y las herramientas anal√ɬ≠ticas y de visualizaci√ɬ≥n utilizadas para interpretarlos, una informaci√ɬ≥n que habitualmente acapara una sola parte de la organizaci√ɬ≥n. Esta √Ę‚ā¨Ňďdemocracia de los datos√Ę‚ā¨¬Ě a menudo ejerce una presi√ɬ≥n sobre los cargos intermedios, responsables de la misma y transfiere derechos de decisi√ɬ≥n a muchos otros.

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Sólo el CEO puede gestionar este proceso al eliminar las barreras adecuadas, conceder permiso a los equipos para establecer nuevas reglas y proporcionar el marco estratégico necesario para apuntalar la transformación. Muchas veces tiene sentido que el CEO delegue en un director de orquesta en forma de Chief Digital Officer o director ejecutivo digital. Pero esa persona necesita estar totalmente empoderada para dirigir los cambios en toda la organización en nombre del consejero delegado. No hay tiempo para otra cosa.

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Fuente: HBR

La transformación digital, una cuestión de prioridades
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Esta nota/artŪculo ha sido originalmente publicado por www.caracasdigital.com, el 20 de Octubre de 2017..

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