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La transformaci贸n digital, una cuesti贸n de prioridades

Dada la velocidad a la que la innovaci贸n digital est谩 revolucionando las industrias a nivel global, no sorprende que la mayor铆a de los CEO sienta la presi贸n de encontrar e implementar la tecnolog铆a adecuada tan r谩pido como sus presupuestos lo permitan. Muchos est谩n descubriendo, sin embargo, que convertirse en un l铆der digital no es 煤nicamente una cuesti贸n de destreza o conocimiento digital. Se trata de crear una organizaci贸n 谩gil capaz de detectar qu茅 tipo de cambio es esencial y responder r谩pidamente con la soluci贸n m谩s competitiva.

En nuestra experiencia, la mayor铆a de las empresas ya est谩n impregnadas de tecnolog铆a y aprendiendo r谩pidamente c贸mo transformar su negocio. Normalmente, los equipos sobre el terreno son muy conscientes de las amenazas y oportunidades digitales dentro su 谩rea de la empresa, casi siempre m谩s que el n煤cleo corporativo o ejecutivo. Estos equipos lanzan sus propias aplicaciones, introducen la rob贸tica, se asocian y colaboran con actores digitales, y utilizan datos para analizar su actividad y tomar mejores decisiones.

El problema es que estos esfuerzos tienden a ser improvisados y descoordinados.Sin el marco y la orquestaci贸n correctos en la empresa a nivel general, las mejores iniciativas fallar谩n en su intento de captar tanto la atenci贸n como la inversi贸n que necesitan. Aunque es importante fomentar la propiedad local de las ideas y proyectos, convertirlos en un verdadero punto de inflexi贸n requiere una direcci贸n clara, y a veces inflexible, desde el n煤cleo de la empresa sobre qu茅 proyectos escalar y en qu茅 orden. S贸lo el CEO tiene la autoridad para proporcionar esa orden a toda la empresa.

Pero para hacerlo de manera eficaz, los CEO necesitan una perspectiva hol铆stica de las amenazas y oportunidades digitales a las que se enfrentan las partes claves del negocio; tambi茅n una manera de vincularlas con una visi贸n general de c贸mo lo digital est谩 reformulando el entorno competitivo. Esto aporta orden al caos de iniciativas y proporciona una base m谩s clara para acotar las prioridades y gestionar las interdependencias entre equipos y funciones que a menudo implican las soluciones digitales. Tres maneras de gestionar la transformaci贸n digital son:

1. Definir d贸nde es m谩s necesario el cambio: Las tecnolog铆as digitales afectan a cada empresa de forma distinta, pero siempre tienden a crear o destruir valor en cuatro 谩reas cr铆ticas: la relaci贸n con el cliente, los productos y servicios digitales, el rendimiento operativo y la preparaci贸n de nuevos modelos de negocio disruptivos. Desarrollar un punto de vista claro sobre las oportunidades o amenazas en cada 谩rea sugerir谩 qu茅 capacidades requieren m谩s atenci贸n y d贸nde concentrar la inversi贸n.

Piense en c贸mo General Electric lleg贸 a la decisi贸n de desarrollar y lanzar su sistema operativo basado en la nube, Predix. La iniciativa empez贸 cuando el CEO de GE anim贸 a su organizaci贸n a explorar c贸mo la b煤squeda de servicios de valor a帽adido en el sector industrial podr铆a afectar al crecimiento de la empresa. Ret贸 a su equipo a comportarse como l铆deres del cambio 鈥揳 disrumpir en vez ser disrumpidos鈥 al interpretar las d茅biles se帽ales del mercado. Les pidi贸 que prestaran especial atenci贸n a la forma en la que las empresas nativas digitales motivaban cambios en el comportamiento de los clientes; que encontraran soluciones digitales para los retos que a煤n no hab铆an afectado a sus cuentas.

Lanzado en agosto de 2015, Predix ayuda a las empresas a comprobar el rendimiento de su maquinaria para poder mejorarla constantemente. GE desarroll贸 la plataforma con fuente abierta con la idea de que as铆 impulsar谩 el crecimiento del internet industrial, lo que a su vez acarrear谩 mayores beneficios para GE. Su 茅xito temprano tambi茅n resalta el papel cr铆tico de un CEO a la hora de retar a su organizaci贸n para evaluar su competencia digital y determina c贸mo de urgente necesita responder a las amenazas y oportunidades.

2. Coreografiar el cambio: Incluso la estrategia digital m谩s clara fracasar谩 si la plantilla de una empresa no est谩 preparada para adoptarla. Resulta igual de cr铆tico definir d贸nde se necesitan cambios como preparar las habilidades y procedimientos que los permitir谩n. El 谩rea de TI, por ejemplo, suele ser uno de los cuellos de botella m谩s importantes: est谩 atrapada en procesos antiguos y necesita una reforma considerable para vincularla de manera m谩s estrecha con la estrategia a medida que la empresa agiliza sus procesos. Tambi茅n es b谩sico desarrollar y potenciar capacidades clave de an谩lisis de datos para tomar mejores decisiones a partir de la nueva avalancha de informaci贸n que fluye por la empresa.

Lograr que los cambios arraiguen requiere el duro trabajo de definir nuevos roles, a帽adir nuevas capacidades y adoptar nuevas formas de trabajar. Y es importante coreografiar el cambio con esmero, definir qui茅n lo liderar谩 y c贸mo lo har谩.

Movilizar a las personas y agilizar las estructuras para una transformaci贸n digital de este tipo significa inevitablemente sacudir el statu quo y los propios l铆deres han de estar preparados para gestionar la empresa de manera distinta.

Un ejemplo es el mercado de los sistemas de propulsi贸n para veh铆culos. Competir en este mercado significa equiparlos cada vez m谩s con cientos de sensores que env铆an datos al fabricante sobre el consumo energ茅tico, las vibraciones, el desgaste y el rendimiento. Gracias a ellos, los fabricantes pueden analizar los datos en remoto y predecir los problemas que podr铆an afectar a sus clientes, es decir, ofrecer soluciones de manera proactiva.

Combinar hardware con servicios digitales genera un valor a帽adido tangible para el cliente. Pero sacar el m谩ximo provecho de esa mezcla necesita cambios culturales importantes. Los equipos de desarrollo de producto tienen que colaborar con equipos de mantenimiento y comerciales. Los equipos de gesti贸n de datos tienen que desarrollar los algoritmos predictivos necesarios para mejorar la experiencia de los clientes en coordinaci贸n con las personas que traten con los clientes. Marketing, ventas y finanzas han de trabajar juntos y de manera coordinada para desarrollar nuevos modelos de precios. Todo esto necesita ocurrir con fluidez y rapidez. El viejo sistema de pasarse las posibles soluciones entre cada parte de la empresa como si fueran nichos aislados, pasar por bucles y bucles de validaci贸n, y superar pruebas de rendimiento m铆nimo simplemente no es lo suficientemente r谩pido.

3. Empoderar a las personas: Una de las consecuencias fundamentales de este enfoque para una transformaci贸n digital es la importancia que adquiere crear un modelo organizativo centrado en lo digital: prototipar, tomar riesgos y movilizar a la primera l铆nea para impulsar iniciativas concretas. Muchos de los modelos digitales m谩s exitosos hasta la fecha han sido implementados a nivel global dentro de una organizaci贸n a trav茅s de 鈥渞el茅s digitales鈥 o personas autorizadas dentro de cada una de las unidades de negocio y pa铆s. Cada uno de ellos est谩 organizado de manera centralizada al ritmo adecuado para acelerar la adopci贸n de los cambios y de forma que el enfoque siga siendo coherente.

Esta transformaci贸n basada en 鈥渆quipos de trabajo鈥 exige empoderar a personas en cada nivel de la organizaci贸n para que puedan trabajar juntos y pensar e implementar soluciones. Una vez m谩s, conseguirlo implica algunos cambios organizativos y culturales cr铆ticos. Todos los implicados, por ejemplo, necesitan acceder a los datos de los clientes y las herramientas anal铆ticas y de visualizaci贸n utilizadas para interpretarlos, una informaci贸n que habitualmente acapara una sola parte de la organizaci贸n. Esta 鈥渄emocracia de los datos鈥 a menudo ejerce una presi贸n sobre los cargos intermedios, responsables de la misma y transfiere derechos de decisi贸n a muchos otros.

S贸lo el CEO puede gestionar este proceso al eliminar las barreras adecuadas, conceder permiso a los equipos para establecer nuevas reglas y proporcionar el marco estrat茅gico necesario para apuntalar la transformaci贸n. Muchas veces tiene sentido que el CEO delegue en un director de orquesta en forma de Chief Digital Officer o director ejecutivo digital. Pero esa persona necesita estar totalmente empoderada para dirigir los cambios en toda la organizaci贸n en nombre del consejero delegado. No hay tiempo para otra cosa.

Fuente: HBR

La transformaci贸n digital, una cuesti贸n de prioridades
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Esta nota/art韈ulo ha sido originalmente publicado por www.caracasdigital.com, el 20 de Octubre de 2017..

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